Проблемы внедрения управленческого учета в организациях. Управленческий учет: проблемы постановки и внедрения Остановка и внедрение управленческого учета в организации

Управленческий учет - это система сбора, регистрации, обобщения и предоставления объективной информации по деятельности организации, необходимой для принятия решений управленческим звеном организации (руководителей). Благодаря организации и внедрению системы управленческого учета появляется возможность анализа финансово-экономического состояния предприятия, распределения ресурсов, оптимизации издержек, улучшения показателей финансового результата.

Задачи управленческого учета, способы и средства их реализации

Внедрение управленческого учета позволяет эффективно и оперативно решать комплекс задач:

• Осуществлять планирование хозяйственной деятельности посредством бюджетирования;
• Контролировать и оптимизировать затраты с помощью оперативного получения информации;
• Анализировать отклонение фактических показателей от плановых на основании управленческих отчетов.

Способы реализации задач управленческого учета:

• Управленческая (внутренняя) и финансовая (внешняя) отчетность;
• Оперативный учет;
• Бюджетирование.

Средствами реализации являются:

• Бюджет доходов и расходов;
• Бюджет движения денежных средств;
• Прогнозный (плановый) баланс.

В соответствии со всеми видами бюджетов, используемыми на предприятиях в Москве или же в малых городах удаленных регионов России, автоматизация управленческого учета предприятия позволяет осуществлять контроль реализации планов, анализировать отклонение фактических показателей от бюджетных, производить корректировку, принимать управленческие решения. По окончании планового периода составляются:

• Отчет о движении денежных средств;
• Отчет о прибылях и убытках;
• Баланс.

Основные принципы политики организации системы управленческого учета

Организация управленческого учета базируется на определенных принципах управленческой политики компании. К ним относятся:

• Периодичность, соответствующая производственным циклам.
• Преемственность информации и многократное ее использование.
• Формирование показателей отчетности, приемлемых для всех уровней управления.
• Применение бюджетирования.
• Оценка результатов деятельности отдельных структурных подразделений (ЦФО).
• Достоверность, полнота, оперативность информации, возможность анализа.
• Применение единых единиц измерения.

Требования к системе управленческий учет на предприятии

Автоматизация управленческого учета предприятия должна соответствовать определенным требованиям:

• Полнота и объективность отображения всех фактов хозяйственной деятельности.
• Своевременность фиксации и предоставления данных.
• Релевантность показателей.
• Целостность системы управленческого учета.
• Понятность для всех пользователей.
• Регулярность.

Объекты управленческого учета

Учет затрат является одной из наиболее важных задач управленческого учета предприятием. Объективность и оперативность получаемой информации руководителями всех уровней, особенно в части издержек, влияет на эффективность принимаемых ими решений. Поэтому процесс своевременной фиксации показателей использования ресурсов является весьма актуальным в текущей деятельности предприятий в Москве и других регионах РФ. Его эффективная реализация возможна посредством использования программы для управленческого учета. Совокупность объектов управленческого учета, можно объединить в группы:

• Производственные ресурсы;
• Хозяйственные процессы;
• Доходы и затраты;
• Структурные единицы (с локализацией доходов и затрат по местам возникновения (ЦФО)).

Бюджетирование в управленческом учете

Процесс бюджетирования позволяет систематизировать управление предприятием, определить цели и пути их достижения, благодаря планированию и конкретизации показателей по всем направлениям деятельности и структурным подразделениям. Организация бюджетирования осуществляется по центрам финансовой ответственности, путем распределения функций, полномочий и обязанностей, определения зоны ответственности, формирования отдельных видов планов с максимальной детализацией. Такой подход позволяет:

• достигать запланированные цели;
• оптимизировать затраты;
• рационально использовать ресурсы;
• оптимально распределять денежные средства;
• улучшать результативность хозяйственной деятельности в целом.

Прогнозирование на предприятии

Формирование бюджетной модели зависит от специфики и вида деятельности предприятия. Но в ее создании все же используются единые принципы.

1. Бюджетная интеграция. Для обеспечения эффективности планирования может создаваться значительное количество видов бюджетов: операционных и финансовых. Они могут формироваться для каждого ЦФО индивидуально. Но все они взаимосвязаны и объединяются в общую бюджетную систему. Генеральным планом является сводный бюджет компании.

2. Принцип последовательности. Все бюджеты составляются в соответствии с определенным регламентом и взаимоувязаны друг с другом. Первичными являются операционные бюджеты, показатели которых сводятся в общий Бюджет доходов и расходов, иногда его называют Бюджетом прибылей и убытков. На его основании составляются финансовые виды бюджетов: Бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс, бюджет капитала.

3. Система бюджетирования реализуется на основе регламентов (определенных норм и нормативов).

4. Сквозное бюджетирование. Сводный бюджет объединяет все виды планов предприятия, все они взаимоувязаны друг с другом.

5. Методическая сопоставимость. При составлении всех видов бюджетов используются единые методологии и подходы. Это необходимо для того, чтобы осуществлять качественный анализ и контроль исполнения планов на основе сопоставимых показателей.

Организация управленческого учета

Все виды отчетности, сопровождающие ведение управленческого учета, являются источниками информации для проведения анализа. В синтезе с отчетами, используемыми в бюджетировании, они являются основой для:

• принятия решений,
• оценки финансового состояния компании, ее платежеспособности и ликвидности,
• прогнозирования динамики развития в перспективе,
• инвестиционной привлекательности,
• определения узких звеньев и формирования мероприятий для их ликвидации,
• корректировки планов,
• контроля исполнения планов,
• оптимизации затрат,
• рационального распределения доходов,
• недопущения кассовых разрывов (текущего дефицита средств),
• системного управления ресурсами,
• оптимизации количества товарных запасов,
• определения достаточности собственных средств для реализации инвестиционных проектов,
• необходимости привлечения заемных средств для успешного внедрения новых технологий и покупки основных фондов;
• определения перспективных направлений развития,
• анализа отклонений фактических показателей от плановых с целью контроля исполнения бюджетов и их корректировки для достижения поставленных целей;
• реализации мер, направленных на улучшение результатов финансовой деятельности в целом.

Основная цель управленческого учета – это изыскать резервы для повышения эффективности деятельности предприятия. Вся информация, получаемая благодаря автоматизации управленческого учета, должна быть востребована руководителями всех уровней, представлять для них экономический интерес и являться основой для принятия рациональных решений, способствующих дальнейшему позитивному развитию компании.

Виды управленческой отчетности

Все виды управленческой отчетности должны устранить неопределенность и определить объективную картину, которая необходима для выполнения управленческих функций. Поэтому, например, автоматизация управленческого учета представляет собой систему связанных показателей, обладающих полным набором характеристик, необходимых для обоснования решений на базе объективных данных.

Все виды управленческой отчетности имеют стандартные формы (в соответствии с утвержденными Положениями учетной политики), но они могут быть детализированы в зависимости от потребностей компании в расшифровке данных. Например, для определения категорий потенциальных покупателей или приоритетных групп товаров, может быть использован специальный отчет, предполагающий обобщение номенклатуры товаров и целевых покупателей по ряду признаков.

Формирование управленческого учета

Формирование управленческого учета можно сгруппировать в три основных блока:

• Отчетность о финансовом положении компании и его изменениях, результатах деятельности.
• Отчетность по основным показателям деятельности.
• Отчетность об исполнении бюджетов.

Наиболее часто на предприятиях, где реализованы проекты с целью административного учета, используются следующие формы отчетности:

• Отчет о движении денежных средств
• Отчет о продажах
• Отчет о произведенной продукции
• Отчет о закупках
• Отчет о запасах сырья
• Отчет о готовой продукции
• Отчет о дебиторской задолженности
• Отчет о кредиторской задолженности.

Для однозначной трактовки объектов могут использоваться различные классификаторы. Их виды и количество определяется, исходя из потребностей компании, и закрепляется в положениях управленческой политики, которую формирует управление административного учета.

На предприятиях в Москве и других городах в РФ наиболее часто используются следующие виды классификаторов:

• Виды продукции
• Виды работы
• Виды услуг
• Виды доходов
• Места возникновения затрат
• Центры финансовой ответственности
• Виды затрат
• Виды активов
• Виды собственного капитала
• Виды обязательств
• Направления инвестиций
• Проекты
• Основные и вспомогательные бизнесс-процессы
• Категории персонала
• Категории контрагентов.

План счетов управленческого учета «WA: Финансист» может соответствовать стандартным бухгалтерским (финансовым) счетам. Он является инструментом системного отображения информации и ее группировки по обобщающим признакам. План счетов может формироваться и в соответствии с задачами компании, он позволяет системно аккумулировать всю информацию о хозяйственной деятельности предприятия.

Общие черты и различия управленческой и финансовой отчетности

На всех предприятиях в Москве и других городах России обязательно ведется финансовый учет, так как он регламентируется законодательством РФ. Его предназначение – предоставление информации для внешних пользователей, в том числе государственных органов (например, налоговой инспекции). Целью внедрения инструментов управленческого учета является предоставление полноценной и объективной информации для внутренних пользователей, которая может способствовать принятию эффективных управленческих решений. Внутренняя информация может являться предметом коммерческой тайны и ее распространение вне рамок компании может сопровождаться санкциями по отношению к нарушителям. Финансовая отчетность является базой для анализа финансовой состоятельности компании, используемой инвесторами, кредиторами или другими лицами, заинтересованными во вложении капитала. Формирование управленческого учета является в первую очередь основой для эффективного менеджмента, так как она отображает объективную информацию о текущем финансовом состоянии предприятия. С ее помощью могут приниматься оперативные решения с целью своевременного реагирования на изменения внешней ситуации или корректировки путей, способствующих достижению стратегических целей.

Формы финансовой отчетности стандартизированы, поэтому понятны для внешних пользователей и сопоставимы по показателям. Формы внутренней управленческой отчетности могут быть разнообразными, утверждаются в соответствии с регламентами компании. Но в свою очередь они также должны быть унифицированы, для того чтобы показатели деятельности были сопоставимы в разрезе функционирования отдельных структурных подразделений.

Управленческая и финансовая системы взаимосвязаны и имеют общность:

• Единые объекты;
• Общий подход к определению целей и контролю их достижения;
• Сходные принципы, если используется идентичный план счетов;
• Однократный ввод первичных данных;
• Информационная база используется для анализа и принятия управленческих решений;
• Применение сходных методик.

Многие хозяйственные операции в финансовой и управленческой системах отображаются идентично, иные все же требуют специфического подхода, в зависимости от политики компании, применяемой для управленческой системы. Эти два вида учета имеют и существенные различия, они касаются следующих аспектов:

• Периодичность. В управленческом - отчетные периоды регламентируются внутренними Положениями, в финансовом – государственным законодательством.
• Характер показателей. В финансовом - все показатели измеряются в стоимостном выражении, в управленческом - спектр единиц измерения более широк, помимо стоимостных критериев могут использоваться натуральные величины и качественные показатели.
• Степень детализации. В управленческой отчетности представляется аналитическая информация более подробно.
• Способ группировки данных. В двух системах могут использоваться разные принципы для группировки информации.
• Степень точности информации. В управленческом - возможны допуски, то есть определенные погрешности, что недопустимо в финансовом.

Основные этапы постановки и внедрения автоматизации управленческого учета

Основные этапы постановки и внедрения автоматизации управленческого учета включают в себя:

1. Разработка и согласование технического задания
2. Разработка стратегии компании с определением целей и приоритетных направлений
3. Анализ и диагностика существующей организационной структуры, системы финансово экономических отношений, организации производства, систем планирования и ведения бухгалтерского учета.
4. Создание информационной базы для внедрения управленческой системы.
5. Разработка финансовой структуры компании и определение центров финансовой ответственности.
6. Разработка системы управления затратами, классификация затрат.
7. Формирование системы управленческой отчетности.
8. Построение системы бюджетирования.
9. Введение административного учета.
10. Автоматизация процессов.

На каждом этапе постановки задач и внедрения автоматизации управленческого учета разрабатываются соответствующие регламенты, которые определяют нормы и правила. Они отображаются в конкретных Положениях, которые являются документами, отражающими политику компании.

Методологические подходы

Инструменты управленческого учета может классифицироваться по различным признакам, в зависимости от методологических подходов.

1. В зависимости от объемов обрабатываемой информации формирование управленческого учета может быть:

• Систематизированным.
  Ведется на регулярной основе, в него включается измерение, оценка и контроль затрат по всем видам процессов (снабжения, производства, сбыта). Все затраты группируются по статьям и элементам, источникам возникновения и носителям. Осуществляется составление внутренней, содержание, сроки и периодичность предоставления которой удовлетворяют внутренних пользователей и позволяют сделать оценку деятельности предприятия в целом и отдельных структурных подразделений.
• Дифференцированным.
  Содержание является выборочным, зависит от поставленных задач.

2. В зависимости от целей и задач менеджмента формирование управленческого учета может быть:

• Стратегическим.
  Ориентируется на определение перспектив развития компании и обеспечение информацией высшего управления.
• Оперативным.
  Обеспечивает достижение целей в краткосрочном периоде
• Производственным.
  Задача обстоит в обеспечении информацией о себестоимости продукции, величине прибыли, стоимости запасов.

3.В зависимости от методологических подходов к организации управленческого учета могут использоваться:

• Интегрированная (монистическая) система. Управленческая система взаимосвязана с финансовой. План счетов в управленческой системе имеет привязку к счетам финансовой.
• Автономная (дуалистическая) система Предполагается обособленное создание управленческой и финансовых систем. План счетов управленческой системы не привязан к финансовой. Процесс ориентируется только на потребности управления.

4. По охвату видов деятельности и организационной структуры предприятий управленческая система может представлять собой:

• Полную систему. Такой вид распространяется на деятельность предприятия в целом и его отдельные структурные подразделения
• Достаточную систему (с ограниченным набором показателей). Сущность такого вида, заключается в том, что он ведется только по индивидуальным объектам или их группе.

5. По оперативности и контролю данных может применяться учет:

• Фактических данных.
  Используется метод отнесения на затраты фактически потребленных ресурсов, расчета фактической себестоимости и финансовых результатов от реализации продукции.
• Нормативных данных.
  В этом случае предполагается разработка определенных норм затрат и учет ведется также по нормам (стандартам) с выделением отклонений.

6. По полноте затрат могут выделяться виды:

• Полных затрат.
  Себестоимость исчисляется с отнесением всех затрат
• Маржинальных.
  Исчисляется сокращенная себестоимость.

Правила, способствующие эффективному внедрению управленческого учета на предприятие

Автоматизация управленческого учета должна быть системным процессом. На практике же при решении этой задачи руководители компаний даже в Москве – центре сосредоточения бизнес информации, допускают ряд типичных ошибок, исправление которых приводит к дополнительным финансовым затратам и потерям времени. Во избежание таких проблем следует учитывать следующие правила.

1. Внутренние управленческие отчеты должны содержать только необходимую информацию и иметь удобную для восприятия форму. Они должны быть структурированными, легко читаемыми, наглядными. В них должны включаться только те реквизиты, которые необходимы для целей управления. Такой подход не только сокращает время обработки документов, но и делает их более информативными и полезными.

2. Оценка элементов отчетности должна производиться не только на основании финансовых методик, но и с использованием других методологий. При создании правил должны применяться наряду с российскими правилами и международные стандарты.

3. Эффективное внедрение автоматизации управленческого учета может быть осуществлено только после детальной диагностики компании и проведения разъяснительной работы среди менеджеров о необходимости такого действия.

4. В процесс формирования управленческого учета должно вовлекаться значительное количество сотрудников, так как информационной базой в целях управления и реализации процесса продаж будет пользоваться достаточно широкий круг персонала. Эту задачу нельзя возлагать только на бухгалтеров, экономистов и финансистов.

5. При внедрении автоматизации управленческого учета необходимо точно определить схему бизнесс-процессов, произвести ее оптимизацию и распределить функции, создать должностные инструкции. Такой подход позволит избежать дублирования функций.

6. Внедрение управленческого учета предполагает решение целого комплекса задач, с целью повышения оперативности и качества управления и улучшения результатов деятельности по всем направлениям. Поэтому он не может быть ориентирована на решение какой-то одной проблемы. Например, обеспечение документооборота.

7. Процесс совершенствования формирования управленческого учета должен носить постоянный характер. Нельзя допускать, чтобы проведенная единожды оптимизация считалась достаточным действием. Система регулярно должна улучшаться, внедряться новые программные продукты и использоваться инновационные методологии.

8. Необходимо обязательно создавать регламент документооборота, в котором прописаны сроки предоставления документов, сдачи отчетности, мотивация персонала за соблюдение правил. Эффективным решением может стать график документооборота.

9. Корпоративная культура предполагает обмен информацией в точно определенные сроки. Внедрение информационных технологий позволяет эффективно реализовать этот процесс.

10. Инструменты управленческого учета должна соответствовать задачам, поставленным в компании. Ограничение возможностей по техническому фактору не должно быть причиной возникновения дополнительных проблем на предприятии.

Управленческий учет в «WA: Финансист» (платформа 1С 8) – современное решение

По мере развития компании ее организационная структура усложняется, а объемы обрабатываемой информации увеличиваются. Возникает необходимость автоматизации процессов. Эффективная организация управленческой системы неизбежно связана с применением различных программных продуктов. Значительное количество хозяйственных операций, большая номенклатура товаров, масштабный список контрагентов - это малая часть из перечня критериев, которые способствуют усложнению процесса.

На первых этапах после создания предприятия в Москве или другом городе России управленческий учет может вестись с помощью простых таблиц EXEL. Такой подход эффективен при незначительных объемах хозяйственных операций. Вполне закономерно, что при незначительном размере стартового капитала небольшие предприятия прибегают к тем способам, которые можно получить бесплатно. По мере развития компании увеличивается не только количество хозяйственных операций, которые подлежат обработке, но и размер капитала, который можно инвестировать в информационные технологии и программное обеспечение. Систематизацию и оперативность получения информации обеспечивают специальные программы. Наиболее популярным решением задачи является внедрение инструментов управленческого учета в «WA: Финансист».

Крупные компании используют ERP-системы, позволяющие вести все виды учета одновременно. Но такие решения являются весьма дорогостоящими.

Ведение прогнозирование на предприятии с помощью автоматизированного управленческого учета позволяет оперативно обрабатывать значительные объемы информации. В сочетании с дополнительными модулями функции систему могут быть расширены. Пользователи получают ряд преимуществ:

• широкий набор инструментов для учета и контроля, позволяющий получать оперативно информацию и анализировать ее в различных ракурсах;
• применяемые системы и модули легко настраиваются в соответствии с политикой учета и спецификой деятельности компании;
• высокая производительность средств автоматизации позволяет мгновенно обрабатывать значительные массивы информации.

Автоматизация управленческого учета

Программы для управленческого учета позволяют решить задачи автоматизации процессов, контроля и формирования отчетности. Универсальными и эффективными решениями является линейка программных продуктов «WA: Финансист». Они могут использоваться на предприятиях с различной спецификой и объемами документооборота на предприятиях в Москве и других регионах России. Они эффективны для применения в организациях с выделенной финансовой службой, а также в компаниях, которые оперируют сводными данными, получаемыми из внешних систем.

Предлагаемые модули для автоматизации:

• Для обеспечения эффективной работы казначейства и формирования БДДС может использоваться модуль «Управление денежными средствами» (сокращено «УДС»);
• Для формирования бюджета доходов и расходов и прогнозного балансового листа используется модуль «Бюджетирование»;
• Для ведения управленческого учета по корпоративным стандартам и МСФО может применяться модуль «УпрУчет/МСФО»;

С использованием программных продуктов «WA: Финансист», можно реализовать различные варианты для обеспечения автоматизации процессов учета и бюджетирования.

А. Бюджетирование.

Для решения задач бюджетирования и автоматизации процессов можно использовать различные продукты «WA: Финансист»:

1. Если необходимо реализовать полный комплекс бюджетирования используется модуль «WA: Финансист. Бюджетирование».

2. Если на предприятии стоит задача только управления денежными средствами на основе БДДС может применяться модуль «WA: Финансист. УДС».

Б. Оперативный управленческий учет.

Для эффективной организации оперативного управленческого учета и автоматизации процесса с помощью продуктов «WA: Финансист» можно использовать следующие решения:

3. Для оперативного учета движения денежных средств используется модуль «WA: Финансист. УДС» (Управление денежными средствами);

4. Для управленческого учета эффективно использовать модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО»;

5. Если для оперативного учета и анализа оборотных средств необходимо использование функций резервирования товаров, сложного расчета себестоимости и других специфических торговых операций, то модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО» используется как дополнительный к специализированной программе для управленческого учета (например, в 1С 8 Управление торговлей). В этом случае система обеспечит автоматизацию функции закупки и продажи, а модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО» - функции финансовой службы по трансляции данных оперативного анализа.

В. Управленческая отчетность.

Для формирования и анализа отчетности могут использоваться следующие модули:

6. По движению денежных средств - «WA: Финансист. Управление денежными средствами»;

7. «WA: Финансист. Управленческий учет/МСФО» - для формирования управленческой (внутренней) отчетности и финансовой (внешней) отчетности, в том числе по стандартам МСФО.

Что такое управленческий учет и чем он отличается от финансового? Каковы принципы управленческого учета? В чем особенности различных методов организации управленческого учета на предприятии?

Здравствуйте, постоянные читатели бизнес-журнала «ХитёрБобёр» и все, кто впервые заглянул на наш ресурс! С вами эксперт - Анна Медведева.

Все, что касается финансов и отчетности, всегда непростое и ответственное. Сегодня мы разберемся с темой управленческого учета , а также посмотрим, чем он принципиально отличается от учета финансового.

В конце статьи я подготовила для вас обзор компаний, которые помогут вам наладить управленческий учет на профессиональном уровне.

1. Что такое управленческий учет

Первостепенная задача управленческого учета - это обрисовать для руководства реальную картину состояния предприятия , помочь распределить резервы и повысить эффективность.

Цель управленческого учета - предоставить руководству компании и специалистам отделов запланированные показатели, фактические цифры и прогнозную информацию, касающуюся деятельности предприятия.

Насколько корректны эти данные, настолько эффективными и обоснованными станут управленческие решения .

Дадим определение понятию.

Это методика подготовки и оценки сведений о работе организации. Она показывает результаты экономической деятельности предприятия и используется для целей управления.

На каких принципах основывается управленческий учет:

• обособленность - и предприятие в целом, и его отделы рассматриваются независимо от других;
• непрерывность - сведения для учета должны поступать регулярно, а не беспорядочно;
• полнота - информация должна быть как можно более полной;
• своевременность - данные обязательно должны предоставляться в момент необходимости;
• сопоставимость - идентичные параметры за разные временные промежутки должны формироваться по одним и тем же принципам;
• понятность - данные должны оформляться в понятной для адресата форме;
• периодичность - внешнюю и внутреннюю отчетность нужно обязательно формировать в предписанные сроки;
• экономичность - затраты на работу системы учета должны окупаться выгодой от её использования.

Чтобы внедренный управленческий учет оправдывал себя, необходимы три условия : хорошие специалисты, активное участие руководства и выделение специальных ресурсов.

Как это выглядит? В небольших компаниях управленческий учет представляет собой набор электронных таблиц . При больших объемах информации целесообразно выбрать специальный программный продукт .

С управленческим учетом тесно связаны бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств ().

2. Какие существуют методы управленческого учета - 7 основных методов

Поскольку по закону не существует четких требований к ведению управленческого учета, допускается варьировать и выбирать методы и способы, удобные для конкретного учреждения.

Задача управленческого учета - это оценка себестоимости и контроль расходов. Мы выделили наиболее распространенные подходы к организации этого процесса.

Метод 1. Определение точки безубыточности

Этим термином, также называемым критической точкой , обозначается объем выпускаемой продукции и ее сбыта, при котором организация начинает получать прибыль от реализации своего товара. То есть доходы начинают перекрывать расходы.

Точка безубыточности обозначается в единицах продукции либо в финансовом выражении.

Метод 2. Бюджетирование

Определение говорит само за себя. Этот метод управленческого учета помогает максимально эффективно распределять ресурсы предприятия за счет тщательного планирования и последующего контроля и анализа отклонений от плана.

Бюджетирование помогает экономить и слаженно взаимодействовать

В основе лежит использование данных об экономике предприятия. Поэтому важнейшая функция программы бюджетного управления - способствовать объективному анализу и принятию решений.

Метод 3. Процессный расчет затрат

Так называемый процессный метод актуален при серийном производстве однотипной продукции или когда процесс производства невозможно прерывать по экономическим причинам или по причинам безопасности.

В процессном расчете составляется соотношение расходов с продукцией, выпущенной за конкретно взятый период.

Метод 4. Проектный расчет затрат

Используется в случаях, когда изготавливается изделие по спецзаказу.

В каждом проекте или партии выпущенной продукции производится расчет затрат:

• на материалы;
• оплату работникам;
• прочие расходы.

Этот метод также называют позаказным .

Метод 5. Передельный расчет затрат

Попередельный метод нужен в массовом производстве. Здесь определяющий процесс - это последовательный переход сырья в конечный продукт .

Группы процессов производства образуют переделы . Каждый такой передел либо выпускает промежуточный продукт (полуфабрикат ), либо завершает весь процесс и выдает продукт в конечном варианте.

Метод 6. Нормативный расчет затрат

Этот метод представляет учет отклонений реальной себестоимости от запланированной. Расчет нормативной себестоимости ведется по каждому виду выпускаемой продукции.

По итогам завершения периода проводится учет отклонений:

• отрицательных - излишний расход сырья;
• положительных - рациональный расход материалов.

Отдельным пунктом стоит учет условных отклонений. Они появляются из-за расхождений в составлении калькуляций, поэтому бывают и отрицательными, и положительными.

Метод 7. Директ-костинг

Фактически это контроль затрат. Основная цель директ-костинга - разделить их на постоянные и переменные.

Чтобы проще было различить суть этих понятий, составим таблицу.

Постоянные и переменные затраты:

Наиболее существенная особенность директ-костинга - это возможность видеть взаимосвязи между объемами продукции, затратами и прибылью.

3. Как происходит постановка управленческого учета - 5 основных этапов

Теперь распишем детально, как организовать управленческий учет .

Для наглядности я составила поэтапный алгоритм действий.

Этап 1. Определение основных потребителей данных управленческого учета

Основные заказчики и получатели сведений управленческого учета - руководители компании и члены совета директоров , менеджеры разных уровней , поскольку они принимают главные бизнес-решения.

Если необходимо изложить людям, принимающим решения суть проблемы или какой-либо план действий, то лучший способ - подготовить презентацию чтобы наглядно и структурировано преподнести информацию.

Этап 2. Формирование перечня необходимой отчетности

Далее необходимо сформировать и согласовать со всеми заинтересованными лицами перечень документов - то есть непосредственно отчетов, которые предстоит оформлять. Для каждого отчета определяется, в какой срок и с какой периодичностью он будет сдаваться - делается четкое и подробное описание.

Этап 3. Подготовка эскиза методологии

Составлением системы управленческого учета занимаются специалисты, вникающие во все тонкости деятельности компании. Иначе есть риск, что система управленческой отчетности не оправдает своих целей внедрения и не принесет желаемых результатов.

Что необходимо сделать на данном этапе:

• определить блоки отчетности и сферы учета;
• разработать документы промежуточных отчетов и методы расчетов;
• определить методы внесения в систему и обработки информации;
• обеспечить эффективный контроль данных;
• распределить обязанности между специалистами, которые выполняют подготовку данных;
• подготовить тестовую версию методологии и сделать пробные расчеты;
• оценить целесообразность разработанного проекта методологии.

Затем подготовленная модель утверждается руководством компании.

Этап 4. Внедрение методологии управленческого учета

Если все предыдущие мероприятия увенчались успехом, систему управленческого учета запускают в действие.

Внедрение проекта управленческого учета выявит недоработки, допущенные при составлении методологии. Возможно это окажется неоднородный подход различных подразделений к обработке данных, либо противоречивость информации, пересекающейся в разных отчетах, либо несовершенное программное обеспечение и т. д.

Могут случаться и другие накладки при взаимодействии подразделений.

Пример

На предприятии «ЧелябинскСтройМотаж» возникли проблемы с достоверностью информации о реализации товара.

В ходе проверки выяснилось, что бухгалтерия несвоевременно внесла в базу сведения о поступивших средствах. Из-за этого затянулось закрытие бухгалтерского баланса по учреждению.

Этап 5. Организация контроля за внедрением системы управленческого учета

Принципиальная часть контроля - оценить, насколько экономически эффективна выбранная система управленческого учета. Но сначала необходимо убедиться что все исполнители обучены, цели понятны, в методологии отсутствуют ошибки.

В продолжение темы предлагаем несколько дельных советов от эксперта.

4. Профессиональная помощь в постановке управленческого учета - обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Ниже я представляю список компаний, которые профессионально занимаются постановкой управленческого учета в разных организациях.

Стоит обратиться за помощью к ним, если есть есть понимание необходимости вывести процесс управления предприятием на принципиально новый уровень.

Сервис управления финансами предлагает финансово-управленческий учет для малого бизнеса . Полная автоматизация функций учета доходов и расходов, планирования финансов и контроля всех денег помогут вам вынести бизнес на новый уровень развития.

Программу не нужно устанавливать, работать с сервисом можно сразу, зайдя на главную страницу. Сайт разработан для максимального удобства - введя данные в систему, вы будете наглядно видеть результаты и планы и полностью контролировать свой бизнес.

Работа с сервисом значительно сэкономит средства, которые вы тратили раньше на корректировку недоработок финансовой службы.

2) GBCS

Эта консалтинговая компания разработала уникальную бизнес-модель управленческого учета для различных учреждений. Благодаря ей, вы максимально повысите продуктивность управленческих решений в вашей фирме.

Система управленческого учета, созданная высококвалифицированными специалистами GBCS, даст вам возможность иметь реальное представление об активах и собирать информацию, касающуюся финансовой обстановки предприятия.

Помимо проекта управленческого учета, вам дополнительно предоставят другие услуги: составление отчетов о прибылях и убытках, о движении денежных средств и управленческий баланс. Актуальность решений, предлагаемых GBCS, - несомненное преимущество этой консалтинговой компании.

Фирма имеет крупнейшую региональную сеть - 49 городов России, Казахстана, Украины, ОАЭ и Канады. Здесь предлагают современные программы для учета и управления и создают возможности для успешного развития бизнеса любой отрасли и масштабов.

«БитФинанс» поможет вам в управлении казначейством и , управлении в договорной сфере, составлении финотчетов и отчетности МСФО.

18-летний опыт и профессиональная помощь в достижении результатов - самые сильные стороны компании «БитФинанс», позволившие ей завершить уже более 2500 успешных проектов.

5. Чем отличается управленческий учет от финансового - 5 главных отличий

В этом разделе я расскажу о том, в чем состоит отличие управленческого и финансового видов учета.

Отличие 1. Управленческий учет не обязателен для предприятия

Финансовая отчетность ограничена четкими законодательными требованиями. Она оформляется и сдается в соответствующие инстанции, и независимо от того, считает ли руководство предприятия это целесообразным.

Составляется по усмотрению администрации фирмы. Обычно делается это тогда, когда польза от имеющихся в отчете данных оправдывает расходы на их подготовку, обработку и оформление самого отчета.

Отличие 2. Степень открытости информации

Финансовая отчетность представляет собой более открытую информацию для ряда компаний. Например, федеральный закон предписывает публиковать сведения бухгалтерской отчетности для публичных компаний, чтобы все заинтересованные лица могли с ними ознакомиться.

Информация управленческого учета, напротив, совершенно закрыта и для сторонних органов, и даже внутри компании не все имеют к ней доступ.

Отличие 3. Финансовый учет должен быть максимально точным

Финансовая отчетность - дело серьезное. От сведений, которые содержатся в финотчетах, зависит благополучие всей компании. Поэтому для финансового учета обязательна конкретика, точность и недопустима расплывчатость.

Иногда для быстрого принятия управленческих решений (если того потребовала ситуация) необходимо, чтобы данные предоставлялись быстро, а времени на их полный сбор, детализацию и выверку нет. Поэтому в управленческом учете допускаются погрешности в цифрах.

Когда речь идет о скорости принятия решений , даже приблизительных данных вполне достаточно, так как незначительные отклонения все равно не меняют самого решения.

Отличие 4. Периодичность и сроки предоставления отчетности

Для сдачи финансовых отчетов существуют обязательные сроки. Обычно это месячный , квартальный или годовой отчетные периоды. Отклонение от сроков грозит штрафными санкциями.

Пример классификатора

Пример типичного классификатора приведен в табл. 3. При необходимости в классификаторе можно использовать и пятизначный код, разбив каждый из элементов затрат на подэлементы. Например, в статье затрат «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 появятся подстатьи 10101 - «Топливо», 10102 - «Основные материалы», 10103 - «Вспомогательные материалы» и т. д.

Разработав все необходимые классификаторы, предприятию можно переходить к определению методов управленческого учета затрат и калькуляции себестоимости.

Внедрение системы управленческого учета.

Главная цель внедрения системы управленческого учета на предприятии - обеспечение руководства компании максимально полной информацией, необходимой для эффективной работы. Часто на российских предприятиях внедрение управленческого учета осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает конкретной управленческой информации.

Разработка и внедрение системы управленческого учета требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.

Организациям, планирующим внедрить комплексную систему управленческого учета, рекомендуется четко определить ответственное лицо либо сформировать специальную команду лиц, ответственную за внедрение управленческого учета. Такая команда обычно подотчетна исполнительному органу организации и состоит из высококвалифицированных специалистов, полностью задействованных в процессе, задачей которых является обеспечение реализации общих целей, которые ставит руководство в процессе внедрения системы управленческого учета, на уровень конкретных мероприятий, понимания и исполнения всеми задействованными подразделениями.

В минимальный набор навыков специалистов такой команды должно входить знание концепций и принципов управленческого учета, основ бухгалтерского учета и финансовой отчетности, информационных технологий, кадровой политики и моделирования процессов. Возглавлять команду должен человек, назначенный руководителем организации, обладающий профессиональными качествами и знаниями, достаточными для продвижения проекта.

На команду по внедрению системы управленческого учета обычно возлагаются следующие обязанности:

обеспечение внедрения системы управленческого учета;

координация и корректировка функционирования системы управленческого учета;

обеспечение постоянного взаимодействия и диалога между вовлеченными подразделениями и специалистами;

обеспечение вертикальной согласованности действий.

В крупных организациях могут создаваться специальные подразделения, на постоянной основе обеспечивающие организацию и развитие системы управленческого учета, администрирование такой системы, аналитические функции.

В ряде случаев компании для постановки управленческого учета прибегают к помощи внешних консультантов, чем обеспечивается признанное качество используемой методологии, привлечение исполнителей с опытом подобных работ в других организациях и сравнительная независимость всей работы от решения различных политических вопросов внутри организации. Однако привлечение внешних консультантов требует более существенных материальных затрат при отсутствии гарантий эффективности деятельности направленных подрядчиком специалистов.

Для успешного внедрения системы управленческой отчетности необходимо составить детальный план действий:

• Установить цели и задачи для системы

• Определить и назначить менеджера проекта

• Настроить систему и разбить процесс внедрения на конкретные задачи

• Установить источники данных и ответственных

• Определить, как будут составляться сводки

• Установить сроки внедрения сводок

• Назначить ответственных за подготовку отчётов

• Назначить ответственного за управление системой (старший менеджер по всем секторам плюс общее руководство)

• Оценить доступные ресурсы

• Требуемый персонал, его профессиональный уровень, степень зависимости

• Компьютерное оборудование (если система компьютеризованна)

• Подготовить детальный план, описывающий все требуемые закупки или услуги и соответствующие расходы

• Подготовить детальные бюджеты внутренних и внешних расходов

• Выполнить план по внедрению - начать с исполнительного приказа и вдохновляющих выступлений старших менеджеров

• Отслеживать и контролировать процесс внедрения системы, при необходимости по ходу дела вносить корректировки и изменения.

Планирование внедрения

Перечислите основные шаги в процессе внедрения. Назначьте ответственных лиц, сроки и бюджет для каждого из указанных шагов. (В Табл. 4, 5, и 6 представлены шаблоны для планирования процесса внедрения.)

Таблица 4. Внедрение: Основные шаги и ответственные лица

Таблица 5. Рабочий план процесса внедрения системы

Таблица 6. Составление бюджета процесса внедрения

Проблемы в ходе внедрения управленческой отчетности.

Первая проблема, с которой можно столкнуться при внедрении управленческого учета это нереалистичные цели или сроки внедрения. Сроки могут быть слишком растянуты для эффективного решения проблемы либо слишком сжатые, в которые корректно внедрить систему невозможно.

Особое внимание также стоит уделить планированию, т.к. плохое планирование приводит к плохим результатам.

Если в системе не создан адекватный контроль - появляются неточные данные. Это может происходить по следующим причинам:

• Лица, составляющие сводки и отчеты, имеют причины (или просто способны) манипулировать данными.

• Лица, составляющие сводки, получают неверные данные.

Необходимо тщательно подходить к выбору менеджера проекта. Он должен обладать способностью руководить и пониманием дела в целом, должен быть уважаем в фирме, иметь власть для эффективного внедрения системы.

На менеджера проекта будет с разных сторон оказываться давление. Со стороны пользователей системой нижнего уровня, которым придётся менять свои рабочие привычки и, может быть, делать что-то новое, со стороны генерального директора, который ожидает быстрых результатов, со стороны директоров подразделений, которые неохотно будут предоставлять информацию, опасаясь, что новые данные представят вверенное им подразделение не в том свете (или более точно), в каком бы им хотелось.

Контроль в процессе внедрения управленческой отчетности.

Необходимо проводить постоянную проверку на полноту информации. Все данные, подлежащие обработке, должны обрабатываться. Последовательная проверка всех предварительно пронумерованных документов и сверка каждого документа с формами, из которых берутся данные, будет залогом безошибочного внедрения.

Требуется проверить соблюдение основных связей между данными

например, запас готовой продукции на начало периода + производство - отгрузка = запас готовой продукции на конец периода

Анализ отклонений и разумное объяснение несоответствий

Постоянно бороться за своевременность информации. Все данные должны собираться и обрабатываться в соответствии с заданной периодичностью. Ежемесячно, еженедельно или ежедневно.

Если возникают проблемы с внедрением системы или данные неточны, надо исать основные причины возникающих проблем:

Человеческая ошибка

• Сделана нечаянно из-за низкого уровня обучения или по неосторожности

Техническая ошибка

• Инфраструктура системы не предотвращает попадание в систему неправильных данных (не по вине человека)

Плохие отношения между руководством и персоналом

• Отсутствие мотивации у персонала

Плохое планирование мер безопасности - опасная область (см. также далее)

• Персонал вовлечён в мошеннические действия

Настройка установленной системы на удовлетворение нужд конкретного предприятия и конкретных пользователей

Настройка установленной системы на удовлетворение нужд конкретного предприятия и конкретных пользователей это непрерывно идущий процесс, который предполагает постоянное улучшение системы.

Чтобы добиться необходимого результата требуется установить систему регулярной обратной связи с пользователем, задавая следующие вопросы:

• Какая дополнительная информация жизненно важна для эффективного принятия решений на вашем уровне?

• Предоставляется ли информация вовремя для эффективного принятия решений?

• Помогает ли система определить важные проблемы и недостатки?

• Помогает ли система идентифицировать проблемы заранее?

• Сопоставима ли информация, получаемая в разные моменты времени?

установить систему регулярной обратной связи с лицами, занятыми на всех стадиях подготовки сводок и отчетов

• Какие проблемы с составлением и получением сводок данных?

• Какие проблемы с созданием отчётов?

• Где узкие места, вызывающие задержку информации? например:

Нехватка персонала

Необученный персонал

Коммуникационные проблемы

Проблемы, связанные с техникой и инфраструктурой

• Встречаются ли ситуации, когда нет определенной процедуры обработки данных?

Заключительные шаги, направленные на установление контроля за внедренной системой.

В любой области, для того чтобы проверить работу системы, требуется ее тестирование

Рассмотрим основные тесты и вопросы, которыми должен задаться менеджер, отвечающий за внедрение управленческой отчетности.

1. Тест на полноту и точность

• Соотносимы ли отчёты между собой? Например, продажи, дебиторская задолженность и поступление денежных средств регистрируются на основе одних и тех же исходных данных?

• Имеет ли смысл и релевантна ли предоставляемая информация; предоставляет ли отчет всю информацию, необходимую для обоснованного принятия решений?

• Есть ли серьезные проблемы, мешающие составлению и распространению отчетов?

Тест на принятие системы пользователем

• Имеет ли для пользователя новый отчёт больше смысла, чем уже существующий?

• Нуждаются ли пользователи в дополнительном обучении для анализа информации, предоставляемой в отчёте?

Тест на улучшение деловой активности

• Достигаются ли деловые цели?

Тест на безопасность

• Доступна ли информация для нежелательных пользователей?

Заключение

Хорошая система управленческой отчетности предоставляет руководству чрезвычайно важную информацию об их организации и ее деятельности. В отчетах содержится информация по следующим семи областям:

Общая картина работы компании

насколько устойчиво финансовое положение компании, хорошо ли выглядят основные показатели, такие, как производство, продажи и т.д.

Существующие проблемы и неэффективное использование ресурсов

правильно ли планирует закупки отдел снабжения; производим ли мы то, что намерены продавать; много ли у нас незаконченной продукции, лежащей без всякой пользы

Потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в ближайшем будущем

вероятно, если в ближайшее время нам не удастся разместить этот заказ, мы столкнемся с нехваткой денежных средств и будем вынуждены остановить производство

Ежедневные принятия решений и разрешение проблем

сколько нужно закупать

нужно ли нам принимать этот новый заказ

Стратегическое и долгосрочное принятие решений

должны ли мы продолжать производить данный продукт нужно ли нам инвестировать в производство нового продукта

Направление планирования и составления бюджета

где наиболее слабые места в нашей системе планирования нужно ли нам усовершенствовать нашу технику прогнозирования продаж

Понятно, что лучшая стратегия постановки управленческого учета – сделать так, чтобы сотрудники сами каждый день стучали в дверь кабинета Генерального Директора, говорили о необходимости внедрения, приносили аргументированные технические задания, показывали промежуточные результаты испытаний каких-либо систем учета, созданных силами структурного подразделения. Однако на практике не все сотрудники предприятия заинтересованы во внедрении подобных систем. Причин может быть несколько:

нежелание раскрывать все особенности и «подводные камни» своего направления, так как прозрачность может выявить некомпетентность;

привычка работать по старинке – внедрение управленческого учета иногда сравнимо с обучением пожилого человека работе на компьютере с азов;

нежелание переходить с одной программы учета на другую – это очень актуально для сотрудников бухгалтерии, привязанных порой к одной из общепринятых бухгалтерских программ;

нежелание участвовать в непонятном процессе.

Последняя причина является, пожалуй, основной и требует от Генерального Директора больше всего внимания, поскольку, если ему не удастся объяснить подчиненным пользу внедрения системы управленческого учета, рано или поздно она перестанет работать. Но, к сожалению, Генеральный Директор не всегда может найти единомышленников в подобных вопросах, и очень часто ему приходится завоевывать сердца и умы людей постепенно.

И последний фактор, о котором нужно упомянуть. Управленческий учет и его настройка – длительный и очень интересный процесс (внедряется система месяцами, а в крупных компаниях – годами). Важно помнить, что учет все-таки не самоцель, а только инструмент для Генерального Директора, позволяющий ему (и соответственно компании в целом) работать более эффективно.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что внедрение управленческого учета необходимо для российских предприятий, чтобы обеспечить «прозрачность» производства в первую очередь для руководства компании, а так же чтобы повысить эффективность производства.

Из опыта компаний, которые уже внедрили управленческий учет, можно сделать вывод, что это оправдывает все потраченные усилия и средства. Конечно, в первую очередь, это благоприятно скажется на управлении крупными предприятиями и холдингами.

Абсолютно очевидно, что есть необходимость агитации и различных разъяснительных мероприятий по внедрению управленческого учета на предприятии.

Цель существования любого предприятия – максимальное получение прибыли при минимизированных затратах. Поэтому все виды деятельности на предприятии. Даже если они непосредственно не приносят дохода, направлены на достижение этой цели косвенным образом. Учет и отчетность несут, прежде всего информационные и управленческие функции, что влияет на систему планирования, контроля и анализа затрат, а значит, и на оптимизацию финансовых результатов функционирования фирмы.

Рассмотрим, что представляет собой управленческий учет, для каких целей он применяется, и в чем состоят нюансы его организации на предприятии.

Что такое управленческий учет

Управленческий учет изначально является частью , которая помогает держать под контролем информацию, касающуюся руководящего звена. В дальнейшем развитие этого направления выходит за рамки бухгалтерии, поскольку данные учета финансовых операций, которые уже свершились и зафиксированы в соответствующих документах, являются недостаточными для оперативного планирования и контроля управления бизнесом.

Для оперативного руководства любой организацией и особенно принятия финансовых решений нужно не только обладать всей полнотой информации, но и получать ее своевременно и систематически обновлять, то есть упорядочить этот процесс. Именно на это направлена система управленческого учета.

Управленческий учет можно определить как регламентированную систему всех процессов, затрагивающих управление организацией (выявление, анализ, оценка, регистрация, планирование, контроль и т.п.) путем использования возможностей учета и отчетности.

СПРАВКА! Результатом управленческого учета должна стать такая система получения информации, которая в любой момент времени дает полную картину относительно следующих позиций:

• в каком финансовом состоянии находится предпринимательство;
• какие средства можно использовать для повышения прибыли и минимизации затрат;
• как именно распорядиться имеющимися в его расположении ресурсами.

Для кого предназначена информация управленческого учета

Информация, владение которой предоставляет возможности для управления организацией, не может быть общедоступной. Оперативное принятие решений, напрямую регламентирующих функционирование бизнес-структуры, доступно только руководящему звену. Поэтому основные адресаты данных, полученных в ходе управленческого учета – это:

• непосредственное руководство различных уровней;
• представители финансовых должностей в фирме;
• некоторые внутренние пользователи.

В подавляющем большинстве случаев управленческая информация не предназначена для внешних контрагентов организации (партнеров, кредиторов, инвесторов, акционеров и т.п.). Часто она составляет понятие коммерческой тайны и охраняется от разглашения законом.

Чем оперирует управленческий учет

Предметом данного вида учета является система данных и возможных прогнозов. Требования к информации, которая должна явиться результатом такого учета, довольно строгие:

• достаточность – данных, полученных ответственным лицом, должно хватать для принятия того или иного бизнес-решения;
• краткость – излишний объем затрудняет процесс анализа и выбора оптимального пути;
• оперативность – своевременность информирования даже важнее, нежели абсолютная точность данных (например, если речь идет о немедленных принятиях мер в случае убытка, то не так уж важно, 12 или 15% они составили, гораздо значимее то, что об этом факторе было сообщено вовремя);
• достоверность – в отличие от точности, обязательное условие, так как судьбоносные для организации решения не должны строиться на ложных посылках и ошибочных данных.

Выбор оптимального метода управленческого учета

Каким образом организовать систему информирования, на каждом предприятии решается индивидуально. В отличие от финансового или бухгалтерского учета, закон не так жестко регламентирует процедуру управленческого анализа бизнес-процессов на предприятии.

Методы определяются задачами, которые ставятся перед управленческим учетом, главной из которых является определение себестоимости (для снижения затрат и одновременного повышения прибыли). Для этого можно выбирать из различных способов те, что наиболее подходят к особенностям функционирования данного предприятия и дают наиболее полную картину без излишних помех самой работе.

1. Выяснение точки безубыточности ­– «выхода на ноль», после достижения которой доходы начнут превалировать над затратами.
2. Планирование различных бюджетов – оптимальное распределение различных видов ресурсов, особенно финансовых.
3. Расчет затрат на процессы – используется при производственных циклах, когда продукция большей частью однотипна и результат можно соотнести со временем работы.
4. Позаказный метод – расчет проекта затрат, его удобно применять при единоразовых работах, когда работа не вписывается в уже существующие технологические линии.
5. Попередельный метод – применяется на производствах, для которых характерны циклы (переделы) производственных процессов, каждый из которых можно анализировать отдельно.
6. Нормативный учет расходов – устанавливается примерная (нормативная) норма себестоимости и рассчитывается предельно допустимый размер отклонений в одну и другую стороны (перерасход, растрата либо экономия, оптимизация).
7. Инвентарно-индексный учет расходов – анализ данных инвентаризации на конец учетного периода.
8. Директ-костинг – отделение накладных расходов от производственных при определении себестоимости.

ВАЖНО! Управленческий учет не тождественен бухгалтерскому и финансовому. Для полноты информации используются не только данные о денежном состоянии фирмы, но и различные факторы, не относящиеся напрямую к финансам, которые составляют лишь основную базу управленческого учета.

Принципы управленческого учета

Разработаны на основе опыта англо-американских и французских управленческих систем.

1. Коммуникативность. Только общение на всех уровнях позволяет руководителям получать системную картину данных об организации.
2. Релевантность. Руководство должно быть обеспечено информацией, соответствующей запросу, то есть данные должны отвечать актуальным потребностям управленческого звена.
3. Анализ. Мало получить нужные данные, нужно их правильно интерпретировать и сделать выводы, то есть претворить информацию в конкретные управленческие решения, а также спргонозировать их возможные последствия.
4. Доверительность. Поскольку управленческая информация представляет собой закрытые от широкого круга сведения, оперирование ею невозможно без определенного уровня доверительных отношений и защиты получаемых данных.

Как построить управленческий учет

Если компания в рамках повышения эффективности управления хочет внедрить у себя систему управленческого учета, ей придется пройти ряд последовательных этапов.

Начать придется с определения основы управленческих данных, то есть конкретной финансовой базы. В отечественных компаниях первичность управленческого учета – явление достаточно редкое, поэтому чаще всего его приходится строить на основе уже функционирующей системы финансового учета. В таких случаях необходимо:

• четко констатировать текущую ситуацию (количество отчетов, их информативность, особенности аналитики, оперативность формирования информации и т.п.);
• спрогнозировать планируемую организацию учета (отчеты по руководящим потребностям вместо типовых, изменение системы оценочных показателей, оптимизация информирования, оперирование не только прошлыми данными, но и прогнозами).

Перспективы внедрения

Система, доказавшая свою эффективность на предпринимательском уровне, может быть успешно реализована и на государственном. На современном этапе развития отечественного предпринимательства ее внедрение характерно лишь для крупных организаций, особенно с иностранным инвестированием. Затратность и неразработанность процесса внедрения управленческого учета иногда отпугивают средний и малый бизнес.

Тем не менее, система, доказавшая свою эффективность на предпринимательском уровне, может быть успешно реализована и на государственном. Для этого нужно решить ряд первичных задач:

• разработка методологической базы управленческого учета;
• регламентация основных правил и норм такого учета (по аналогии с бухгалтерским и финансовым);
• утверждение нормативной законодательной базы;
• популяризация этой формы учета для руководителей предприятий и государственное содействие в его внедрении.

В отличие от финансового и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и законодательством, управленческий учет ведется в соответствии с информационными потребностями менеджмента конкретного предприятия. Поэтому существует множество различных подходов к разработке системы управленческого учета, к методам его ведения и даже к самому определению управленческого учета. Автор на основе многолетнего личного опыта по построению систем финансового управления в российских компаниях выделяет универсальные принципы разработки и внедрения управленческого учета.

Разработка и внедрение системы управленческого учета требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.

Личный опыт

Сергей Никаноров, заместитель финансового директора АВПК «Сухой»

В моей практике был опыт внедрения управленческого учета в одной типичной средней производственно-торговой компании. Компания продавала 10-12 различных продуктов, шесть из которых сама и производила. У компании было примерно 20 основных покупателей (на них приходилось 95% продаж) и около 200 поставщиков. Объем продаж составлял 80-100 млн. долларов США. Во внедрении управленческого учета был заинтересован сам владелец предприятия. Но, несмотря на это, первый пакет управленческой отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств на базе МСФО) он получил только через три месяца после начала разработки системы управленческого учета. Еще два месяца понадобилось на то, чтобы наладить бесперебойную работу системы и регулярное представление управленческой отчетности.

Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов.
-Определение финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.
-Разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности. Разработка классификаторов управленческого учета.
-Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.
-Разработка управленческого плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций.
-Разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета.
-Проведение организационных изменений на предприятии.

Рассмотрим подробнее, что нужно сделать на каждом из перечисленных этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия

Принципы построения финансовой структуры

Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, важно четко определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. С этой целью создается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО)2.

Личный опыт

Сергей Никаноров

Если внедрять управленческий учет с нуля, то можно столкнуться с парадоксальной ситуацией, когда одни и те же данные поступают из разных служб компании. Естественно, цифры будут отличаться, поскольку каждая из служб до этого собирала информацию «для себя» так, как считала правильным. Соответственно, одной из задач является сверка данных, составляемых в разных подразделениях, чтобы финансово-экономическая служба могла определить, чьи показатели ей можно использовать в управленческом учете.

В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

На практике финансовую структуру любого предприятия можно описать с использованием вышеуказанных типов центров финансовой ответственности.

Краткий словарь терминов

Центр затрат - подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

Существуют два основных типа центров затрат: центр нормативных затрат; центр управленческих затрат.

Центр нормативных затрат - подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции (работ, услуг) (например, производственный отдел, отдел закупок).

Центр управленческих затрат - подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).

Центр доходов - подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.

Центр прибыли - подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов).

Центр инвестиций - центр ответственности, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Предприятия российского холдинга «Оптовая торговая компания»3 торгуют товарами массового спроса нескольких товарных групп на базе региональных центров - филиалов.

Управляющая компания состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: административная деятельность, маркетинг, информационные технологии, логистика, складская деятельность, закупки, продажи (по видам товаров). Кроме того, у организации есть четыре филиала, каждый из которых состоит из подразделений, ведущих такую же деятельность, как и управляющая компания. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру холдинга (см. табл. 1).

Для более удобной и полноценной интерпретации данных управленческого учета автор статьи рекомендует присваивать каждому ЦФО определенный уровень. Так, в табл. 1 первому уровню соответствуют управляющая компания и ее территориальные филиалы; второму уровню - подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям деятельности всего холдинга; третьему уровню - отдельные структурные подразделения управляющей компании и филиалов. В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки ЦФО во внедряемой информационной системе шестизначные коды: первые две цифры указывают на территориальное подразделение холдинга (10 - Управляющая компания, 20 - Филиал 1 и т. д.4). Первые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге.

Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 - Администрация, 02 - Маркетинг, 03 - Информационные технологии, 04 - Логистика, 05 - Складская деятельность, 06 - Закупки, 07 - Общие продажи, 08 - Продажи первого товарного направления (ТН 1), 09 - Продажи ТН 2, 10 - Продажи ТН 3. Вторые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.

Последние две цифры указывают на номер подразделения в рамках функционального направления или территориального подразделения. Например, код «10 05 02» означает, что речь идет об управляющей компании (10), функциональном направлении - складская деятельность (05), а цифры «02» указывают на второе подразделение управляющей компании в рамках этого функционального направления (склад № 1). Третьи две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех подразделениях в рамках функционального направления или территориального подразделения.

Таким образом, агрегированные данные, например, по центру затрат второго уровня 00 01 00 «Администрация», отражают затраты на содержание администрации всего холдинга (суммарные затраты на содержание администрации управляющей компании и администраций всех филиалов).

Личный опыт

Евгений Титаев, финансовый директор Группы компаний «Ютлэнд» (Новосибирск), кандидат экономических наук

В настоящее время управленческая структура нашей организации имеет проектный тип: каждый центр формирования дохода рассматривается как отдельный проект. Подобным образом в такие ЦФО у нас выделены филиалы и зависимые компании. Наше предприятие постоянно развивается: увеличивается товарооборот, расширяются товарные группы, вводятся новые проекты по дистрибуции продукции. В связи с этим меняется организационно-финансовая структура предприятия. Поэтому финансовую структуру нужно проектировать таким образом, чтобы ее можно было подстраивать под вновь появляющиеся центры финансовой ответственности.

Этап 2. Разработка управленческой отчетности

Принципы разработки

Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.

Состав, содержание и формы управленческой отчетности необходимо разрабатывать с учетом следующих принципов:
-релевантности (управленческая отчетность должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);
-оперативности; адресности (отчетность должна представляться конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления);
-достаточности (информации в отчетности должно быть достаточно для принятия управленческих решений на соответствующем уровне, в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения);
-аналитичности (управленческая отчетность должна предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными затратами времени);
-понятности;
-достоверности;
-сопоставимости (сопоставимость управленческой отчетности дает пользователям возможность выявить сходства и различия данных, представленных в нескольких пакетах отчетности. Сопоставимость достигается за счет использования одинаковых принципов учета в схожих сделках и условиях).

Как показывает практика ведения управленческого учета на российских предприятиях, всю управленческую отчетность можно разбить на три блока:
-управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия;
-управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности;
-управленческая отчетность об исполнении бюджетов предприятия.

Личный опыт

Евгений Титаев

На предприятиях, входящих в ГК «Ютлэнд», текущее управление финансами основано на системе бюджетирования - формируются бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Для учета и контроля исполнения бюджетов проводится анализ «план - факт», который реализован в основной корпоративной информационной системе.

Для оценки деятельности отдельных ЦФО применяются различные формы отчетности. Для ЦФО, отвечающих за получение дохода, определена форма, позволяющая контролировать и учитывать объем продаж, наценку по товарным группам и каналам сбыта, размер дебиторской задолженности, валовую прибыль. А в форме отчетности для центров затрат отражены объем и стоимость полученных услуг, работ, израсходованных материалов, имущественных активов.

Кроме того, регулярно проводится анализ дебиторской задолженности и определяется ее норма в расчете на каждого покупателя. Выполнение плана по дебиторской задолженности выделено в отдельный отчет. Также существует форма управленческой отчетности, которая позволяет оценить эффективность размещения оборотного капитала в различные товарные группы. К традиционным формам отчетности можно отнести и отчет о прибылях и убытках с учетом курсовых разниц (поскольку основной учетной валютой у нас является доллар США), баланс и отчет о движении денежных средств. Минимальный период составления отчетности, принятый в управленческом учете нашей компании, - месяц.

Управленческая отчетность российских компаний, как правило, составляется на основе МСФО, ГААП или российских бухгалтерских стандартов. Главные отличия управленческой отчетности от бухгалтерской заключаются в степени детализации (в управленческой отчетности представлена более подробная аналитическая информация), способах группировки данных (в управленческой отчетности данные могут группироваться по принципам, отличным от бухгалтерских) и в степени точности информации (в некоторых случаях, особенно в оперативных управленческих отчетах, допускаются определенная погрешность и использование приблизительных данных).

При разработке методики составления и обработки отчетности требуется взвешенный подход к определению сроков подачи управленческой отчетности, количества представляемых данных, их формата.

Личный опыт

Сергей Никаноров

Как правило, ежемесячная управленческая отчетность составляется в период между пятым и десятым числами месяца, следующего за отчетным. Однако может возникнуть ситуация, когда владельцу компании или генеральному директору понадобится хотя бы приблизительная отчетность за текущий месяц уже 29-го числа, то есть до окончания отчетного периода. В этом случае неоценимую помощь окажут имитационные модели бизнеса, с использованием которых мы составляем и долгосрочные прогнозы, и ежемесячные бюджеты. В модель вводятся доступные на текущий момент данные, производится их экстраполяция на дни, оставшиеся до конца отчетного периода. В результате получается управленческая отчетность, построенная в основном на фактических данных, но с определенными допущениями. Как правило, точности такого расчета вполне достаточно для принятия оперативных решений.

Каждое предприятие разрабатывает управленческую отчетность, ориентируясь прежде всего на свои потребности в управленческой информации. С одной стороны, не имея всей информации, руководство компании не сможет принимать взвешенных решений, с другой - если информации слишком много - менеджеру становится труднее выделить самые важные данные, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятия. Так, по информации журнала «Секрет фирмы», руководство холдинга, включающего Нижнетагильский и Западносибирский металлургические комбинаты, оценивает оптимальность бизнес-процессов холдинга всего по одному показателю эффективности - скорости движения оборотных средств5.

Пример управленческой отчетности

Управленческая отчетность российского промышленного холдинга «Пищепром» представлена следующим образом.

1. Стандартная управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения компании:

1.1. Управленческий баланс.

1.2. Управленческий отчет о прибылях и убытках.

1.3. Управленческий отчет о движении денежных средств:

1.3.1. Управленческий отчет о движении денежных средств 1 (прямой метод).

1.3.2. Управленческий отчет о движении денежных средств 2 (косвенный метод). Справка 6

Прямой метод составления отчета о движении денежных средств.

Метод расчета чистого притока/оттока денежных средств по основной деятельности. Рассчитывается как разница доходов, обеспеченных реальным поступлением денежных средств, и расходов, связанных с реальными платежами.

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств.

Метод представления потоков денежных средств от операционной деятельности, при котором чистая прибыль или убыток корректируется с учетом результатов операций неденежного характера, любых отсрочек или начислений прошлых периодов или будущих операционных денежных поступлений или платежей и статей доходов или расходов, связанных с инвестиционными или финансовыми потоками денежных средств.

2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.

3. Управленческая отчетность об исполнении бюджетов (см. табл. 2).

Этот блок управленческой отчетности представлен анализом «план - факт» по всем составляемым в холдинге «Пищепром» бюджетам.

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета

Принципы разработки классификаторов и кодификаторов

Классификаторы управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Как и в случае с управленческой отчетностью, количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными классификаторами управленческого учета, применяемыми в российских компаниях, являются:
-виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;
-виды доходов;
-центры финансовой ответственности;
-места возникновения затрат;
-виды (экономические элементы) затрат;
-статьи калькуляции;
-виды активов;
-виды обязательств;
-виды собственного капитала;
-проекты;
-направления инвестиций;
-основные и вспомогательные бизнес-процессы;
-типы клиентов;
-категории персонала.

Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Если есть необходимость детализировать объекты учета, можно использовать многоуровневую структуру кода. Классификаторы и кодификаторы играют важную роль и при автоматизации управленческого учета7.

Пример классификатора

Пример типичного классификатора приведен в табл. 3. При необходимости в классификаторе можно использовать и пятизначный код, разбив каждый из элементов затрат на подэлементы. Например, в статье затрат «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 появятся подстатьи 10101 - «Топливо», 10102 - «Основные материалы», 10103 - «Вспомогательные материалы» и т. д.

Разработав все необходимые классификаторы, предприятию можно переходить к определению методов управленческого учета затрат и калькуляции себестоимости.

Подготовку материала курировал член Экспертного совета журнала, заместитель финансового директора АВПК «Сухой» Сергей Никаноров _______________________________________________
1 Подробнее о методологии и определении управленческого учета см. мнения финансовых директоров, консультантов и других специалистов в этой области на см. в этом номере – Примеч. редакции.
2 Существуют различные подходы к определению центров финансовой ответственности. В частности, автор данной статьи использует терминологию (см. врезку), отличную от применяемой Олегом Дронченко в статье «Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию» («Финансовый директор», 2002, № 6). На сайте нашего журнала www.fd.ru консультанты фирмы «Инталев», занимающейся бюджетированием, представили еще один подход к этой проблеме. Все желающие также могут высказать свою точку зрения по данному вопросу на нашем сайте. – Примеч. редакции.
3 Все примеры данной статьи основаны на практическом опыте автора. Предприятия, на которые ссылается автор, – реальные российские компании, названия которых изменены в целях соблюдения конфиденциальности. – Примеч. редакции.
4 В табл. 1 идентификация территориального подразделения производится по первой цифре, так как общее количество подразделений меньше десяти. Иначе следовало бы присваивать коды по следующему принципу: 01, 02, …, 10, 11, 12 и т. д. – Примеч. редакции.
5 См. статью «Между бюрократией и хаосом», «Секрет фирмы», 2003, № 5, с. 76 – Примеч. редакции.
6 Справка подготовлена редакцией. Подробнее о прямом и косвенном методах составления отчета о движении денежных средств см. в статье «Оценка денежного потока инвестиционного проекта», «Финансовый директор», 2002, № 4. – Примеч. редакции.
7 Об автоматизации управленческого учета читайте в следующих номерах. – Примеч. редакции.