Контроль за выполнением планов предприятия. Постановка задач подчиненным. Контроль исполнения. К показателям пл-ия относится

Качественное планирование и контроль исполнения планов — залог успешного функционирования промышленного предприятия.

В большинстве случаев обязанность и ответственность за производственное планирование и контроль за его исполнением возлагают на планово-производственный или производственно-диспетчерский отдел. Основные задачи этих отделов:

• организация и проведение планово-экономической работы, оперативного планирования и диспетчирования производства;
• обеспечение бесперебойной и ритмичной работы цехов и участков по выпуску продукции;
• разработка и своевременное доведение до цехов (производственных участков) и отделов годовых, квартальных и месячных планов производства;
• контроль за ходом производства, обеспечением производства материалами, запасными частями, инструментами, принятие мер по устранению задержек в производстве;
• оперативный учет выполнения программы цехами и предприятием в целом по объему, номенклатуре.

Любое планирование осуществляют на календарный год, а затем формируют планы с разбивкой по месяцам . Месячные планы можно отнести к категории оперативных. Такие планы позволяют дисциплинировать деятельность предприятия в короткий промежуток времени, провести анализ за каждый отдельно взятый период (месяц).

Планирования в целом по предприятию недостаточно, чтобы отобразить полную, детализированную картину, поэтому необходимо осуществлять планирование и контроль за его исполнением ежемесячно по каждому цеху, производственному участку.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

В основе планирования деятельности предприятия лежат два основных (годовых) плана — план продаж и план производства (производственная программа).

План продаж представляет собой объемы реализации каждого месяца (квартала) по всем видам продукции на протяжении отчетного периода (как правило, календарного года).

На этапе прогнозирования объемов реализации тщательно анализируют рынок, его конъюнктуру, конкурентов и их ценовую политику, конкурентоспособность своего предприятия, а также оценивают потенциальных покупателей, их возможности по приобретению конкретного товара.

Производственная программа представляет собой плановое задание по выпуску продукции в натуральном и стоимостном выражении.

План производства и план продаж в количественном выражении никогда не идентичны. Они отличаются на количество запасов готовой продукции (ГП ) и/или незавершенного производства (НЗП ), которое необходимо, чтобы обеспечить бесперебойность производственного процесса. Значит, план производства должен учитывать данные по запасам готовой продукции на планируемый период.

Данные по запасам готовой продукции определяют на начало и конец каждого месяца в течение отчетного периода (года). Здесь учитывают:

• фактические остатки готовой продукции на складе на конец предшествующего отчетного периода (это старт отсчета для нового отчетного периода);
• прогнозируемые остатки готовой продукции на складе из месяца в месяц в течение отчетного периода.

Для прогнозирования готовой продукции следует заложить страховой запас , который обеспечит бесперебойность производственного процесса (как правило, не более 15 %).

Для более детального планирования нужно оценить производственную мощность , то есть рассчитать, какое количество продукции предприятие может выпустить в каждый месяц при имеющейся численности работников.

План производства может представлять собой развернутый график с разбивкой по месяцам, отражающий планируемый фонд оплаты труда основных производственных рабочих, затраты на материалы, прогнозируемый объем продаж и производства, прогноз незавершенного производства, прогноз запасов готовой продукции и др.

Чтобы не загружать один отчет всей необходимой информацией, стоит разработать систему планов, каждый из которых будет отвечать за конкретную сферу деятельности.

В таком случае план производства на календарный год в упрощенном виде (табл. 1) будет включать сведения исключительно о планируемом объеме производства и запасах готовой продукции на начало и конец отчетного периода (дополнительно для сравнения можно включить данные о прогнозируемом объеме реализации).
На основании годовой производственной программы формируют планы по цехам на календарный год, а затем осуществляют разбивку по месяцам.

В начале месяца план производства выдают каждому производственному цеху или участку, работники которых заполняют фактические показатели.

Из производственного плана мы видим движение готовой продукции с учетом формирования запасов, а также объемы продаж и производства в динамике.

Объем производства превышает объем продаж , что является нормальной ситуацией при формировании страхового запаса. Однако нужно отметить следующее: если объемы производства во много раз превышают объемы продаж, у предприятия вырастут расходы на содержание складов готовой продукции.

В задачи производственного планирования входит контроль за обеспечением материальными ресурсами, необходимыми для производства. В данном случае под материальными ресурсами подразумевают материалы, сырье, комплектующие изделия, полуфабрикаты, запасные части и др., непосредственно участвующие в процессе изготовления продукции.

ЭТО ВАЖНО

Чтобы производственный процесс был ритмичным и бесперебойным, он должен быть обеспечен необходимым количеством материальных ресурсов.

Планированием количества материалов, необходимых для обеспечения производственной программы, графиками поступления материалов на склад и т. д. занимаются специалисты отдела снабжения (материально-технического обеспечения). Однако контроль за ритмичностью и бесперебойностью производственного процесса возложен на специалистов отделов, занимающихся производственным планированием, поэтому в их задачи входит и контроль за обеспеченностью производства материалами.

На предприятиях, где есть несколько производственных цехов, назначаются должностные лица (например, производственные диспетчеры), которые несут ответственность за производственное планирование и обеспечение бесперебойности производственного процесса конкретного цеха. При этом совместно с руководящим составом цеха диспетчер контролирует выполнение планов по выпуску продукции.

Замечания

1. Потребности предприятия в материальных ресурсах планируют исходя из нормативов расходования материалов на изготовление единицы продукции и планируемого объема производства.
2. На основании этих показателей рассчитывают общую потребность предприятия в сырье и материалах, формируют графики затрат на материалы (включают информацию о запасах материалов на складах) и графики оплаты сырья и материалов.

Специалисты планово-экономического или финансового отдела на основании сформированной производственной программы рассчитывают суммарные затраты , которые предприятие планирует понести для производства запланированного количества продукции. При этом учитывают:

• расходы на оплату труда, включая страховые взносы;
• расходы на материалы по данным отделов снабжения и нормативов списания материалов на единицу продукции;
• накладные расходы (аренда, оплата труда вспомогательного, инженерного и управленческого персонала, канцелярские расходы, расходы на охрану труда, услуги связи и др.).

Таким образом формируется план полной себестоимости с привязкой к планируемому объему производства продукции. Обладая сведениями о стоимости реализации продукции и планируемом объеме продаж, на этом этапе дополнительно составляют бюджет доходов и расходов, который позволяет оценить доходность предприятия в целом.

ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПО ЦЕХАМ И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ИСПОЛНЕНИЕМ

Если у предприятия есть несколько производственных участков или цехов, нужно осуществлять планирование для каждого из них. Особенно это актуально, когда работа цехов взаимосвязана. В таком случае годовой производственной программы, отражающей исключительно количество готовой продукции, будет недостаточно.

Для цехов чаще всего формируют отдельную производственную программу , выраженную в номенклатуре выпускаемой продукции (работ), включающую следующие сведения:

• показатели товарной продукции, выраженные в трудоемкости (нормо-часах). Важная деталь: товарная продукция цеха не всегда является товарной продукцией всего предприятия. Например, для производственного цеха предприятия, занимающегося демонтажными работами (сфера работы — ремонт автомобилей), товарной продукцией будет завершенный цикл демонтажных работ, для предприятия — отремонтированный автомобиль;
• показатели по труду и заработной плате (численность по категориям, фонд заработной платы, выработка на одного работающего и др.);
• материальные расходы на производственную программу.

Дополнительно в цеховые планы можно включать информацию о качестве выпускаемой продукции, ритмичности производства, состоянии технологической и трудовой дисциплины, соблюдении правил по охране труда, технике безопасности и др.

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале

Часто цели, которые были поставлены в начале деятельности организации, бывают достигнуты, или меняется приоритетность поставленных задач, в зависимости от внешних и внутренних условий деятельности. И тогда встает необходимость пересмотра или формулировки новых направлений деятельности с последующей корректировкой старых планов или разработкой новых.

1. Целеполагание

При этом необходимо руководствоваться тремя основными принципами:

1) Цель должна быть определена однозначно, чтобы не допустить различных толкований работниками организации;

2) Цель должна быть достижимой имеющимися ресурсами организации;

3) Цель должна быть понятной для работников, иначе она теряет свою значимость и переходит в раздел демагогии, что может отрицательно сказаться на всей деятельности организации.

Принципы эти не новы и основаны на базе накопленных человечеством знаний в области организации деятельности. Руководство организации должно обладать достаточным образованием и практическим опытом, чтобы не ставить перед своей организацией слишком большой список целей. Широкий разброс основных направлений деятельности может дезориентировать работников, а противоречивость заставит опустить руки. Клиенты организации и потребители ее продукции (услуг) также должны быть осведомлены об основных целях деятельности, чтобы не возникало необоснованных и даже излишних коллизий (например, когда банк или торговая организация заявляют, что стремятся лишь удовлетворять потребности клиентов на самом высоком уровне, умалчивая о своих корыстных интересах). В условиях рыночной экономики (когда на алтарь поклонения водружен Золотой телец) совершенно незачем стесняться в выражении своих истинных намерений, никто из здравомыслящих людей это не осудит. Просто форма выражения намерений должна быть корректной, учитывающей специфику клиентов и самой деятельности организации.

2. Разработка стратегии

1) Сопоставление требований и возможностей организации

Планирование деятельности на длительный период требует сочетания двух векторов развития, не всегда совпадающих по направлению: внешних требований (времени, моды, отраслевых стандартов и контролирующих органов) и возможностей организации (имеющихся на момент планирования и предполагаемых в планируемом периоде). Как увязать в единое целое, именуемое планом, такое разнообразие?

Для начала стоит собрать в единую базу все внешние требования, которые документально регламентируют деятельность организации, и сопоставить с перечнем имеющихся у организации возможностей. Часто такое сопоставление в виде несложной таблицы дает наглядную картину распределения ресурсов организации для исполнения внешних требований. Недостающие для закрытия пробелов в таблице сопоставления ресурсы (персонал, средства или материалы) становятся основными вопросами, которые будут рассматриваться в процессе планирования. Излишки, остающиеся после того, как все внешние требования получат соответствующие ресурсы, также становятся предметом обсуждения при долгосрочном планировании (как и на что потратить с пользой для дела).

2) Основные ориентиры развития деятельности и структуры

Рыночная экономика диктует основное требование, необходимое для выживания и развития современной организации: получение прибыли (дохода) от деятельности. Это требование в завуалированной форме относится и к бюджетным организациям, ведь получение своей доли бюджета равноценно той же прибыли для организации, находящейся в «свободном» плавании. На что следует обратить основное внимание при планировании? Современные экономические теории (и старые, также) утверждают, что добиться повышения прибыли (дохода или доли бюджета) можно сокращением имеющихся расходов, повышением производительности и освоением новых рынков. Рассмотрим основные направления деятельности, которые следует развивать исходя из этих требований.

А) Сокращение расходов или издержек производства. Это можно сделать за счет ввода экономичного режима работы всех подразделений; повышения роли методов учета ресурсов и их использования; сокращения неэффективно работающего персонала; повышения производительности и качества работ с помощью жесткого контроля.

Б) Повышение производительности и эффективности деятельности. При этом необходимо учитывать параметры и факторы, от которых зависит эффективность и производительность. В производстве или торговле, финансовой или образовательной областях к подобным факторам можно отнести: оборудование, которое надо модернизировать или менять; новые технологии, которые надо внедрять; кадры, которые также необходимо менять или переучивать. К параметрам, оказывающим значительное влияние на эффективность деятельности, могут быть отнесены: моральный климат в коллективе, социально-бытовые условия, общественная значимость самой организации.

В) Освоение новых рынков товаров или услуг. Для этого надо использовать новые методы работы и новые технологии и здесь не последнюю роль будут играть: новое оборудование; специалисты, способные внедрить новые технологии или предложить новые методы работы.

Одному человеку не справиться с таким объемом работы по планированию, поэтому руководитель должен использовать основной доступный ресурс: персонал, который всегда играет главную роль в деятельности организации.

Современная организация обычно включает в себя множество подразделений, в которых работают специалисты, способные собрать необходимую для планирования информацию и провести первичную ее обработку. Руководитель может составить несложную таблицу, на базе которой можно сначала собрать информацию, необходимую для выбора основных направлений развития, а затем и распределить задания подчиненным с учетом специфики их работы.

Используя подобную таблицу, руководитель может в короткие сроки и в необходимом объеме получить данные, которые требуются для разработки стратегии развития деятельности организации. В случае необходимости, стратегический план можно оперативно корректировать, используя повторно тот же механизм по сбору информации внутри организации. Обработкой информации может заниматься специальное подразделение (отдел развития или отдел маркетинга). Эффективность работы персонала зависит от правильно поставленных задач и распределения ролей, которые и составляют основную функцию руководителя.

3) Формы плана

Итак, данные, на основе которых строится разработка стратегического плана, собраны. В каком виде создавать план, что должно входить в него, помимо перечня имеющихся ресурсов и перечисления достигнутых ранее успехов?

Здесь также хорошим подспорьем может служить таблица, которая содержит:

Основные направления развития (цели и задачи),

Ресурсы и средства (с указанием источников финансирования), распределенные по направлениям,

Сроки, которые предполагаются для достижения поставленных целей (задач).

Сам стратегический план обычно состоит из нескольких основных разделов:

1) краткое описание современного состояния структуры и деятельности организации. Это необходимо для того, чтобы иметь реальное представление о том, что представляет сама организация, и какое место на рынке товаров и услуг она занимает;

2) основные направления развития структуры и деятельности. В этом разделе даются краткие формулировки того, чем в будущем будет (может) заниматься организация, в каком виде и для чего. Тут могут рассматриваться вопросы расширения деятельности с целью укрепления позиций на рынке или освоения новых рыночных «ниш»; вопросы интеграции (кооперации) с родственными по деятельности организациями; вопросы перепрофилирования деятельности или организационного реинжиниринга (смена регистрационной формы) и т.п.;

3) поставленные задачи и цели с указанием конкретных сроков и требуемых для достижения средств и ресурсов. Здесь из собранных в предыдущем разделе возможностей выбираются те, что могут быть реализованы на основе имеющихся ресурсов и средств, описанных в первом разделе;

4) «аварийный» раздел, предусматривающий меры, направленные на сохранение самой организации при возникновении форс-мажорных обстоятельств. Этот раздел должен включать минимальный перечень действий, направленных на сохранение имеющихся ресурсов и способностей организации для выживания на период неблагоприятных условий (внешних и внутренних, ведь от ошибок и просчетов никто не застрахован).

Для создания качественного плана необходимо использовать все возможности по сбору информации для наполнения вышеперечисленных разделов, одной из которых является опрос всего персонала (в виде анкеты или простого сбора предложений по расширению/модернизации деятельности). Это позволит использовать человеческий фактор с максимальной эффективностью и упрочить авторитет руководства, способного учитывать мнение тех, кто является фундаментом любой организованной деятельности.

3. Разработка тактики

Планирование в масштабе всей организации относится к прерогативе первого руководителя, получающего информацию от руководителей подразделений. Учесть при этом конкретные детали и изменения, которые затрагивают отделы и группы, составляющие основу структуры организации трудно и неэффективно. При стратегическом планировании необходимо опираться на соображения и планы, которые способны создавать руководители среднего звена. Для повышения эффективности планирования можно использовать методы планирования «снизу-вверх», совместив сбор данных для стратегического планирования со сбором предварительных планов по каждому подразделению в отдельности. Для этого можно использовать таблицу-матрицу, совмещающую сбор информации и начальное планирование на уровне подразделений.

Рассмотрим, что должно входить в матрицу, дающую возможность последующей оперативной обработки, повышающей согласованность взаимодействия подразделений и унифицирующей сбор информации. Разработкой такой таблицы матрицы лучше всего заниматься специалистам, в чьи функции входит постоянная работа по сбору и обработке информации: маркетологам, аналитикам и специалистам по ИТ. Если в организации есть подразделение, занимающееся вопросами развития, то им и «карты в руки». Приведем лишь основные параметры, которые должны учитываться при создании такой матрицы.

1) Детализация на уровне подразделений

Не каждый руководитель подразделения способен самостоятельно собрать необходимые сведения и создать план развития своего подразделения, иногда это связано с большой рабочей нагрузкой или с личностными характеристиками. Используя единую матрицу, руководитель подразделения сможет оперативно решить, кто из подчиненных специалистов может дать необходимые сведения или заняться поиском требуемой информации. Заполнение матрицы производится им на основе полученной информации с учетом тех задач, которые стоят перед подразделением сегодня, и тех задач, которые встанут перед подразделением в будущем, если план развития включает существенные изменения. Поэтому руководитель подразделения также может использовать основную матрицу, внеся в нее коррективы, учитывающие специфику деятельности. Матрица для работников подразделения может быть сокращена или расширена, но сохранение основной структуры позволит руководителю провести первичную обработку данных подчиненных и заполнить матрицу сводными данными для передачи руководству организации. Дополненная и утвержденная руководством организации сводная матрица по подразделению даст руководителю возможность создать тактический план развития подразделения на ближайшее время (1-3 года), в котором будут учитываться необходимые изменения (структурные, ресурсные и технологические). Довести такой план для подчиненных руководитель сможет в доступной форме (текстовый материал, размещенный в локальной сети или в бумажном виде на информационной доске). Это даст возможность всем работникам оценить перспективы развития и получить подтверждение актуальности их труда, вложенного в планирование (при заполнении матрицы подразделения).

2) Ресурсоемкость планов

Что необходимо учитывать при планировании деятельности руководителю подразделения, не впадая в патетику или пессимизм? В первую очередь, он должен учитывать способности и возможности подчиненных, которые будут востребованы при реализации плановых задач. Если перед подразделением планируется расширение сферы деятельности, овладение новыми методами и освоение новых технологий, обязательно потребуется представить, кто из подчиненных способен справиться с новыми задачами, кого следует подучить (переподготовка, повышение квалификации) за время, остающееся до начала реализации плана и какие новые специалисты понадобятся.

Во вторую очередь руководителю понадобится определить, какие материальные и финансовые ресурсы понадобятся для реализации поставленных планом целей. Для этого обязательно потребуются предположительные расчеты, основанные на доступных данных, которые придется искать самостоятельно или привлекать к поискам специалистов из других подразделений.

В последнюю очередь руководитель должен оценить сроки, необходимые для реализации новых задач и расставить приоритеты. Запланированные сроки могут значительно отличаться от тех, что понадобятся впоследствии, поэтому следует в план включать интервалы времени с небольшим запасом. При воплощении плана в жизнь легче сокращать сроки, чем растягивать. Это снизит риски невыполнения плана в указанные сроки, уменьшит возникновение нестыковок с планами других подразделений и общим планом организации. Корректировки по ходу реализации плана подразделения также удобнее будет вносить в матрицу, которая была разработана и утверждена с некоторым запасом по времени.

3) Форма исполнения планов

Форма исполнения плана отдельного подразделения так же, как и общего плана организации, сильно зависит от матриц связанных общими процессами подразделений и всей организации, которые учитывают основные направления развития деятельности. Детализировать до уровня инструкции (рекомендации) и распределить плановые задания для подчиненных на основе матрицы гораздо легче, чем придумывать для каждого работника отдельный план, ломая голову над тем, что необходимо увязать эти планы в единое целое.

План для подразделения с учетом деятельности каждого работника несет и большую морально-этическую нагрузку, служит сплочению коллектива, повышению активности работников, осознанию ими своей значимости в деятельности организации.

4. Учет особенностей деятельности по факторам

При стратегическом и тактическом планировании необходимо учитывать три основные группы факторов, способных повлиять на деятельность организации.

1) Внешние факторы

К внешним факторам можно отнести:
- изменение законодательства страны и региона;
- изменение внешнеполитической обстановки, влияющей на внешнеэкономические операции;
- изменение внутриполитической обстановки, влияющей на внутренний рынок товаров и услуг;
- изменения на рынке товаров и услуг, связанные с расширением деятельности конкурентов или изменением покупательского спроса.

2) Внутренние факторы

К внутренним факторам можно отнести:
- уровень организации производственных процессов,
- уровень развития административных методов управления,
- уровень контроля качества продукции или услуг,
- уровень развития информационно-технического обеспечения деятельности.

3) Социально-психологические особенности деятельности персонала

Большое влияние на деятельность всей организации имеют:
- психологический климат в коллективе, зависящий от уровня культуры и образования работников;
- социально-психологический настрой коллектива, зависящий от установок руководства организации;
- социальное обеспечение работников;
- бытовая устроенность работников и их семей.

Учет вышеперечисленных факторов при стратегическом и тактическом планировании повысит вероятность практической реализации планов, снизит возможные риски и позволит организации занять достойное место на рынке.

5. Реализация планов

Итак, данные собраны, планы разработаны и согласованы. Но самый хороший план окажется лишь замыслом, если он не будет воплощен в жизнь. Об этом часто забывают руководители, считающие, что достаточно отдать приказ и всё заработает само собой. Без правильно организованной процедуры исполнения плана, без правильного выбора ответственных исполнителей и без организации постоянного и надежного контроля за исполнением каждого этапа план так и останется бумажным документом, пылящимся на полке.

1) Принятие решения по реализации плана

Решение о начале работы по реализации плана отдается после того, как создана команда единомышленников, сознающих весь замысел и принявших определенную ответственность и роль, которую каждый будет играть весь период, требуемый для достижения поставленных целей. В противном случае, когда реализацией плана будут заниматься люди, считающие план лишь формальностью или оппозиционно настроенные, могут возникнуть (или будут создаваться) задержки и препятствия, грозящие разрушить план, перевести его в разряд несбыточных фантазий. Чем больше в организации степень бюрократизации, тем труднее воплотить план, направленный на оптимизацию деятельности, особенно связанной с реорганизацией административной структуры или внедрением новых методов работы, повышающих ответственность. Руководству организации необходимо опираться в реализации плана на самую динамическую часть коллектива, готовую разумно рисковать, принимать на себя ответственность и активно действовать в общих интересах.

Возможны два варианта исполнения плана:

Административный, когда исполнитель определяется занимаемой должностью и отвечает за отдельный этап плана. При этом реализация плана может быть затруднена отсутствием координации между отдельными этапами;

Проектный, когда исполнитель отвечает за определенную планом цель, которая может включать несколько этапов. Исполнитель при этом должен координировать весь процесс достижения цели различными подразделениями, что повышает эффективность и значительно сокращает сроки.

Возможны и комбинации при реализации плана с учетом специфики деятельности организации и возможностей руководства по выбору подходящих исполнителей. Следует только оставлять роль главного координатора за руководителем организации, передача таких полномочий на средний уровень снижает актуальность самого плана.

2) Определение исполнителей

Исходя из вышеприведенных соображений, выбор исполнителей должен проводиться руководством с учетом следующих условий:

Хорошая профессиональная подготовка,

Способность к взаимодействию и высокая адаптивность к изменениям,

Хорошие навыки управления подчиненными,

Высокий уровень ответственности,

Корпоративная лояльность в сочетании с аналитическими способностями.

Возможно, что перед началом реализации плана руководству организации потребуется пересмотреть штатную структуру и сделать кадровые перестановки, назначив на ключевые должности наиболее способных работников.

3) Градация ответственности

Распределение ответственности согласно плану ведет и к изменению полномочий исполнителей, которые могут понадобиться для своевременного и полноценного воплощения задач, определенных при создании плана. Матрицы, которые использовались при сборе информации и организации обратной связи в процессе планирования, позволяют оперативно распределять ответственность по всем уровням с четкой привязкой по структуре организации. Чем выше зависимость одних отдельных исполнителей или подразделений от других при выполнении общих задач, тем выше уровень ответственности. Выявить такие зависимости несложно при создании на основе матриц блок-схем или диаграмм связей. Для этого можно использовать табличный процессор MS Excel или продукт MS Visio (потребуется перенос данных из матриц и их небольшая реорганизация). На приведенной блок-схеме цветом выделены уровни ответственности (красный - высокий, оранжевый, желтый и зеленый - убывающие уровни).

6. Контроль исполнения

Любой план, принятый к реализации, требует постоянного контроля со стороны руководства. Соблюдение сроков исполнения этапов, полнота реализации задач, достижение поставленных целей - это требует времени и определенных затрат, ведь руководитель не всегда имеет возможность самостоятельно контролировать исполнение всех планов. Но и передавать контролирующие функции в чужие руки небезопасно и непрактично, ведь ответственность за деятельность организации или ее подразделений лежит именно на руководителях. Что может служить подспорьем в таком ответственном деле, как контроль исполнения планов?

1) Средства контроля

В качестве средств контроля исполнения плана можно использовать (по возрастанию сложности и стоимости используемого программного обеспечения):

Систему обмена сообщениями MS Outlook, где с версии 2007 года можно использовать запланированную отсылку сообщений (отчетов) в рамках локальной сети;

Систему ведения проектов MS Project, где отчетность по проектным работам ведется в автоматическом режиме;

Систему электронного документооборота (СЭД), где исполнители в заданное время отправляют отчеты по выполненным работам служебные записки.

Руководитель может использовать различные формы отчетности, которые наиболее удобны для обработки и визуального восприятия. Наиболее удобной формой для обработки являются табличные формы - матрицы, которые можно использовать в качестве унифицированной для всей организации. В такой матрице задаются основные этапы для подразделений с разбивкой на пункты и задачи с указанием конкретных сроков и конкретных исполнителей. Периодичность сбора отчетов в виде заполненных матричных форм зависит от требований контролера, минимальный срок должен соответствовать периоду выполнения одного пункта (задачи). Исполнитель заполняет матрицу отметками об исполнении своих задач или вводит информацию о причинах, задержавших исполнение. Руководитель подразделения проверяет заполнение матрицы своими подчиненными и передает отчет руководителю организации (назначенному контролеру по всему плану), который проводит проверку согласованного исполнения плана и проводит корректировку (перераспределение ресурсов и средств для своевременного исполнения дальнейших этапов плана, или доведения неисполненных задач до требуемого результата).

График исполнения плана с поэтапной и позадачной разбивкой обязательно должен быть общедоступен для работников организации, что даст повышение активного участия в его реализации и оптимальной корректировки плана с учетом рационализаторских предложений.

В случае возникновения форс-мажорных обстоятельств, предусмотрительный руководитель, включивший в план «аварийный» раздел сможет ввести в дело предусмотренные резервы и значительно уменьшить риски, ставящие существование предприятие под угрозу. «Береженого бог бережет», - говорили наши предки, в современных условиях резкой изменчивости окружающего мира это правило придется как нельзя кстати.

2) Возможности корректировки плана

О возможности вносить корректировки в процессе реализации плана говорилось выше, для этого используется повторный сбор информации с помощью предложенных матриц, достаточно добавить еще одну графу - «Результат выполнения», в которой непосредственные исполнители или руководители подразделений будут вносить сведения о выполненных заданиях или причинах, вызвавших их невыполнение. На основании этих сведений можно будет оперативно вносить в план необходимые изменения и принимать обоснованные решения, ведущие к продолжению работ или изменению направления деятельности.

3) Анализ реализации плана

Периодическое обновление информации, отражающей процесс реализации плана, даст возможность анализа недостатков и достижений, позволит оптимально распределять ресурсы и средства. Анализ уже выполненных этапов плана поможет создать базу рациональных методов в производственной и управленческой сферах деятельности, которая может быть использована при планировании дальней деятельности организации. В ходе создания такой базы данных, доступной для всех работников, также возможно использование имеющейся информационно-технической структуры организации. Создание библиотеки стандартных процедур и нестандартных решений, учитывающих специфику деятельности конкретной организации, дорогого стоит. Новый работник получит возможность в короткий срок получить основные сведения по своему профилю и освоить навыки, которые вряд ли мог получить в учебном заведении. Ветераны смогут сохранить свой бесценный опыт, чтобы последующая смена не пыталась заново «изобретать велосипед», растрачивая впустую время и средства.

Процесс контроля - неотъемлемый инструмент реализации целевых программ и текущих планов. По образному замеча­нию Г.Кунца и С.О.Доннела, "планирование и контроль не­разделимы, это сиамские близнецы в управлении".* Контроль не следует рассматривать как изолированную, имеющую чет­кие границы функцию управления процессом планирования, поскольку он присущ всей управленческой деятельности.

* Кунц Г., Доннел С.О. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Пер. с англ. Т. 1. - М., 1981. - С. 150.

Система контроля позволяет:

определять фактические результаты работы предприятия;

своевременно корректировать содержание мероприятий по выполнению плановых заданий;

выявлять слабые стороны коммерческой деятельности;

оценивать альтернативы развития;

устанавливать степень достижения целей.

Система контроля создается одновременно с разработкой программ и текущих планов и является их неотъемлемой частью.

Эффективная система контроля предполагает целевой ха­рактер ее организации. Поскольку в иерархии управления тор­говым предприятием можно выделить три уровня, имеющих достаточно четкие границы: оперативный, тактический и стра­тегический - постольку и в системе контроля следует разли­чать три аналогичных уровня. Организация системы контроля приведена на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Организация контроля реализации целевых программ и текущих планов

Оперативный контроль должен быть ориентирован на оцен­ку соответствия плановым заданиям фактических результатов работы предприятия: объема и структуры товарооборота, со­стояния текущих товарных запасов, производительности тру­да, эффективности использования оборудования и др.

Тактический контроль, более высокий в структуре управле­ния, предполагает оценку отклонений в выполнении своих до­говорных обязательств, колебаний конъюнктуры регионально­го потребительского рынка, изменений в деятельности конкурентов, соответствия производительности труда работников по­казателям лучших предприятии подобного типа и профиля и др.

Высший уровень контроля - стратегический, предназна­ченный для сверки стратегических целей предприятия с воз­можностью и целесообразностью их достижения с учетом пред­видения будущего состояния внешней среды, понимаемого в широком смысле (внешнеполитический курс государства, его экономическая политика, демографическая обстановка, изме­нения в доходах и структуре расходов населения, народнохо­зяйственная и отраслевая конъюнктура, трансформация пси­хологии поведения потребителей и др.).

Применение системы контроля позволяет осуществлять оп­ределенные действия, направленные на устранение причин воз­никновения отклонений от намеченных программ и планов, и даже корректировать стратегические цели.

Смотрите также:

Формирование оптимальной организационной структуры, наиболее адекватно решающая поставленные задачи. Должна быть гибкой, манёвренной, решать главную цель предприятия.

Разработка системы мотивации, ориентированная на выполнение плановых заданий.

Формирование ресурсных потоков, в том числе финансовых, обеспечивающих реализацию плановых показателей.

Типы планирования.

Реактивное. Возврат к прошлому.

Инактивное или инертное. Предприятия будут развиваться как и раньше. В основном применяется для гостиничных комплексов.

Креативное. Упряждающее с учётом изменений внешних условий хозяйствования и поиска вариантов оптимального решения.

Интерактивное. Предполагает идеальное построение будущего с помощью системы целевых нормативов и идеального состояния внешней среды.

6. Организация и контроль выполнения плановых заданий

Контролинг , как новая концепция системного управления предусматривает обеспечение успешного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе путём:

1. Адаптации стратегических целей к имеющимся условиям внешней среды.

2. Согласование оперативных планов со стратегическими с учётом приоритетности оперативных планов.

3. Координация и интеграция оперативных планов по структурным единицам с учётом приоритетных направлений развития.

4. Создание системы стимулирования работников по выполнению плановых заданий.

5. Создание системы контроля над использованием плана, корректировки их содержания и сроков реализации.

6. Адаптация организационной структуры управления к задачам и целям плана.

7. Разбиение процесса реализации плана на циклы с целью обеспечения возвратности планирования, контроля использования и принятия корректирующих решений.

8. Синхронизация целей предприятия и личностных целей предприятия с учётом конкретного вклада работника в достижение целей предприятия.

9. Обеспечение роста активов предприятия, как одного из важнейших средств достижения стратегических целей.

10. Непрерывная оценка (мониторинг) выполнения плановых заданий по наиболее значимым показателям.

11. Принятие решений об изменении направления развития с учётом проведённых планово-контрольных расчётов.

Этапы планирования в рамках цикла контролинга осуществляется по технологии встречных потоков, т.е в начале планирование производится сверху вниз, а затем встречный поток снизу вверх, поэтому одна из главных задач контролинга – это разработка методики корректировки плановых заданий, координации отдельных видов планов и формирования единого плана.

Отклонение факта от плана предусматривает анализ фактических данных по конкретным величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений, при этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определённой ему концепции. Организационные единицы при этом являются регулятором или объектами регулирования или одновременно и тем и другим.

Основные функции котролинга :

1. Информационная поддержка процесса планирования и корректировки планов с учётом изменяющихся условий внешней и внутренней среды.

2. Контроль за реализацией плановых заданий.

3. Оценка процесса и последствий принимаемых решений.

4. Выявление отклонения от план и подготовка рекомендаций по устранению причин. вызвавших эти отклонения.

В соответствии с функциями и задачами служба контролинга советует: «Как и когда планировать? Разрабатывать методы планирования и схему обработки информации, с также оценивать возможность реализации запланированных мероприятий.

Контроль реализации планов предполагает разработку методов ведения контроля в зависимости от вида плана, определённого места его проведения, способы передачи результатов контроля линейным руководителям, ответственным за выполнение плановых заданий, определение допустимых отклонений контрольных величин.

Служба контролинга взаимодействует со службами информатики, менеджмента, учётно-финансовыми службами.

В соответствии с тем, что контролинг управляет результатом, то необходимо, чтобы в организации службы контролинга явл.приоритетными в их взаимоотношении с другими службами.

Это предполагает повышение ответственности службы контролинга, обоснование методов корректировки деятельности предприятия и его подразделений.

Результаты контролинга находят свой выражение в планово-контрольных расчётах, под которыми понимается совокупность стоимостных показателей и механизмы их реализации, направленные на получение прибыли и поддержки необходимого уровня ликвидности.

8 .Разделы и показатели плана по труду и заработной плате, их характеристика .

Организац. структура, личностные характеристики и квалификация персонала – ключевые моменты для успеха малого бизнеса.

Известны 2 типа организации управления персоналом:

американский: индивидуальное принятие решений и инд.ответственность, специализация работника, быстрое продвижение по службе, найм работника на опред.время.

японский: коллективное принятие решений и отв-ть, неспециализированная деятельность, медленное продвижение, пожизненный найм.

Д.б. отражена политика в отношении ключевого персонала и определены способы изменения квалификации. Организационная структура (список должностей). Рекомендуется формировать под определенную команду.

Разделы плана:

Штатное расписание на основе произв. программы и организационной структуры).- численность и профессиональный состав

Обосновывается мотивация и система оплаты труда

Определяется годовой фонд оплаты труда и отчислений (ЕСН)

Возможные источники набора кадров и их переподготовки, повышение квалификации работников и затраты на них.

План социально-культурных мероприятий и расходы по нему.

Определяется окончательная сумма расходов на содержание труд. ресурсов (ЕСН + оплата труда + затраты на подготовку = текущие расходы.

К показателям пл-ия относится:

Объем выработки на 1 чел. исходя из нормы часов и интенсивности загрузки

Количество работников и их квалификационный состав с учетом организ. структуры, функционального назначения, нормы выручки на 1 чел., сменности работы персонала и коллективного договора.

Почасовая оплата труда с учетом тарифа и нормы времени

Сдельная оплата труда, исходя из норм выручки, трудоемкости и расценок за 1цу выполненных работ.

общее время работы персонала в неделю, месяц, год; расчет отпусков

расчет производительности времени

коэффициент полезности использования рабочего времени

фонд оплаты рабочего времени

фонд оплаты труда

средняя заработная плата на 1-го работника

фонд оплаты труда по разовым договорам

Необходимо стимулирование и мотивация труда

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.